מאמרים ודעות

תמונה של מסמך  שיחת משוב

כל מה שרצית לדעת על שיחת משוב

שיחת המשוב, במה מדובר, לשם מה צריך וכיצד לבצעה בצורה אפקטיבית?

כיום ארגונים רבים מקיימים שיחות הערכה ומשוב אך, נותרו עוד מספר ארגונים בהם כלי זה אינו קיים או אלו בהם שיחת המשוב נשארה בגדר "נוהל עבודה" בלבד שאינו מובא מהכורח אל הפועל.

משיחות שערכנו עם עובדים מצאנו כי עולה צורך רב בשיחת משוב עבורם, העובד חש כי הוא מקבל פידבקים באופן רנדומאלי ולא עקבי וכי לא קיימת מסגרת מובנית בה הוא יצליח לקבל תמונת מצב ברורה על הנקודות ההחזקות שלו כעובד וגם על אלו הטעונות שיפור, מה גם כי העובדים רוצים לזכות בהערכה על השקעתם בעבודה. המשוב חשוב והכרחי גם עבור המנהל המצפה מהעובד לרמת ביצועים מסוימים ועלול להתאכזב ואף לכעוס כאשר העובד אינו עומד בהם, אפילו אם העובד אינו מודה לציפיות מנהלו.

יש בכוחה של שיחת המשוב למנוע מצבי אי וודאות ולהציב מטרות ויעדים ברורים לעשייה אפקטיבית יותר.

מהו משוב?

שיחתהמשובהינהדיאלוגמובנהביןהמנהלהישיר(המעריך) לעובד (המוערך)ובה המנהל מציגאתהערכתובכלהקשורלתפקודולביצועשל המוערךבמהלךהשנההחולפתולאחר מכן,מציג העובדאתהתייחסותו להערכה. מטרתו של המשוב היא תחילתו של דיבוב. הבעיה היא היעדר דיאלוג ולכן, הנחת העבודה של המשוב היא לאפשר דיאלוג בין שני אנשים. שיחת משוב מוצלחת הינה שיחה בה המנהל הישיר מביע את הערכותיו לעובד באווירה עניינית ומאפשר לעובד להתייחס לדברים 2004) , (Locke & Lathem.

בסוף שיחת המשוב יש לערוך סיכום לגביי תוכן הדברים שנאמרו בשיחה והתכנון העתידי שיעלה בעקבותיהם ולוודא את בהירותם ומובנותם לשני הצדדים הלוקחים בו חלק.

במגזר השלישי תהליכי המישוב מקבלים אופי שונה משאר המגזרים, בהם תהליך הערכה ומישוב הינו תהליך מובנה, מורכב, מתנהל בתדירות קבועה לרוב ומתועד במערכות ממוחשבות המאפשרות ניתוח והסקת מסקנות. לעומת זאת, תהליך המישוב בעמותות לרוב מועבר בדרך של שיחות, אינו מיושם בתדירות קבועה ומתבצע פחות על פי כללים מוקפדים ומובנים מראש. משמעות נוספת לקיומו של משוב במגזר העסקי היא כי לרוב הוא מתייחס לנושא של העלאת שכר עבור העובד, גם חלק זה שונה במגזר השלישי כאשר שכר העובד הינו סטאטי, אינו מבוסס על רווחים ותקציב העמותה נקבע מראש לשנה ועל כן, במגזר זה, אין למשוב כל השפעה על שכרו של העובד.

לשם מה נחוץ המשוב?

המשוב הכרחי על מנת להעריךאתרמתהתפקודוהביצועשלהעובד, לאפשר דיאלוג מובנה וישיר עם העובד אשר מייצר תמונה ברורה על המצב הנוכחי ולעצב המשך תפקוד וביצוע עתידיים. המשוב הניתן לעובד מגביר את האפקטיביות והבהירות של התקשורת ועשוי לתרום לו לשיפור תפקודו וביצועיו ולסייע לו ברעיונות ופתרונות להקל על ביצוע המטלות והמשימות העומדות בפניו

(blake & mouton, 1964). מתן משוב לעובד מסייע בחיזוק הקשר ויחסי האמון בין המנהל הישיר לעובד, תורם בהגברת המוטיבציה של העובד, מהווה כלי תכנון בניהול ופיתוח מחלקת מש"א ומוביל להישגיות גבוהה יותר בקרב הארגון.

כיצד ניתן משוב באופן שיהיה אפקטיבי?

רצוי לתאם עם העובד את שיחת המשוב מבעוד מועד על מנת לאפשר לו להיערך לשיחה זאת מראש. את המשוב יש להתחיל במעבר על הנקודות החזקות של העובד ואז לעבור לנקודות הטעונות שיפור. יש לזכור כי המטרה העיקרית של מתן המשוב הינה כוונה לעזרה ולכן על המנהל מוטלת האחריות לבדוק עצמו לפני מתן המשוב ולהבטיח כי במתן המשוב לא מעורבות סיבות אחרות מלבד הרצון לעזור לעובד לשפר ולהשתפר, יש לשים לב כי אנו רוצים לשנות התנהגויות מסוימות ולא את העובד עצמו ואם השינוי מכוון להתנהגות – זהו בסיס מוצק ובריא לאפשר דיאלוג ולסיום, על המשוב להיות מורכב מהערות קונקרטיות המתייחסות לדברים ברי לשינוי ולוודא בהירותו בפני העובד.

לסיכום, מתן משוב הינו תהליך המצריך זמן יקר אך יש לזכור כי שיחת המשוב עשויה לתרום לעובד, למנהל ולארגון כולו. אנו רוצים לשמר עובדים מצוינים ולחזק את אלו שיצטיינו בעתיד, נסה והיווכח..

ההשקעה משתלמת!!

Locke, E.A. & Lathem, G.P (2004).What Should We Do About Motivation Theory? Six Recommedations For The Twenty-First Century. Academy of Management Review, 2004, Vol. 29, No. 3, 388-403

אישה מרימה יד לשאלה

האם הסמנכ"ל שלך יכול להיות המנכ"ל הבא?

חילופי מנכ"ל תמיד ייצרו זעזוע פנימי בתוך הארגון (ולפעמים גם זעזוע חיצוני, אם מדובר בארגון מוכר בציבור) שהיינו רוצים להפחית ככל האפשר ע"י איוש מהיר של תפקיד המנכ"ל ע"י "היורש", לרוב מספר 2 שלו – המנהל המקצועי / הסמנכ"ל. עם זאת, למרות שהצעד יכול להיחשב לא פופולארי בתוך העמותה ולמרות המשמעויות התקציביות שבגיוס עובד חדש, ודאי כשמדובר בעובד הבכיר ביותר בארגון, יש לשקול לעומק את היתרונות והחסרונות של קידום אחד המנהלים מבפנים.

אחד החלומות של הורים רבים הוא שיום יבוא והילד יהיה מנהל. האם גם כשאנחנו גדלים כולנו מאמצים את החלום להיות מנהלים ועושים צעדים כדי להגיע לשם? האם כולנו בהכרח חולמים להיות המנהל שעומד בראש הפירמידה? וגם אם אנחנו חולמים להגיע לשם, האם יש לנו את הכישורים המתאימים לתפקד היטב בפוזיציה הזו?

נהוג להסתכל על שני מסלולים שונים בקידום עובדים – מסלול קידום מקצועי ומסלול קידום ניהולי. במסלול קידום מקצועי או רוחבי העובד מתפתח ומתמקצע עם השנים בתחום ההתמחות שלו עד שמגיע לרמה של בר סמכא ובדרך כלל ישמש מנטור לעובדים מנוסים פחות.

במסלול קידום ניהולי או אורכי, העובד מתפתח ברוחב מוטת הניהול שלו – לנהל יותר עובדים, לנהל תקציב יותר גדול, לנהל פרויקט יותר גדול, לנהל אזור או מחוז וכן הלאה, עד לרמות הניהול הבכירות ביותר בארגון.

בעמותות רבות נראה בראש הארגון שתי דמויות מובילות שפועלות בשיתוף פעולה, הפרייה הדדית ומשלימים זה את זה: מספר 1, מנכ"ל הארגון, הוא המנהל הבכיר ביותר. הוא מתעסק בניווט האונייה, בהתוויית החזון, בפיתוח האסטרטגיה. הוא שעובד ישירות מול הוועד המנהל והוא מתעסק בעיקר בממשקים של העמותה כלפי חוץ.

מספר 2, המנהל המקצועי או הסמנכ"ל, הוא האוטוריטה המקצועית הבכירה ביותר. הוא מתעסק בפיתוח התכנים, פיתוח עובדים, פיקוח מקצועי על עבודתם. הוא מתעסק בעיקר בממשקים של העמותה כלפי פנים.

אפשר בהכללה לחלק את מספרי 1 ומספרי 2 לטיפוסי עובדים שונים:

מספר 1: יזם, אנרגטי מאוד, הראש בעננים, מתמחה בניהול, מכוון לעסוק בחזון, אסטרטגיה, בנייה מאפס של תהליכים. ניחן ביכולות מכירתיות, כריזמה גבוהה, יצירתיות ויכולת גבוהה ללקיחת סיכונים.

מס 2: מאוד ביצועיסט, ניחן בסבלנות לתהליכים, אופי יותר בירוקרטי,הרגליים על הקרקע, התמחות בתחום הידע / עולם התוכן הספציפי של העמותה. יהיה חזק בנהלים ותהליכים, אופי שקול יותר, פחות חולם חלומות ויותר עסוק בביצוע היומיומי, שדברים יעבדו כמו שצריך.

מכאן גם רואים את הפוטנציאל לשיתוף פעולה פורה ועבודה סינרגטית בין המנכ"ל לסגנו–אם באמת המאפיינים הביצועיים, הניהוליים והאישיותיים של שניהם משלימים זה את זה.

ועכשיו שאלה – האם כל מספר 1 היה פעם מספר 2 והאם כל מספר 2 יהיה בעתיד מספר 1?

את התשובה נחלק לשניים: המצוי והרצוי. מבחינת המצוי, פעמים רבות טבעי מבחינת העמותה לקדם את המנהל המקצועי לתפקיד המנכ"ל. הוא מכיר לעומק את הארגון, רכש את אמונם של העובדים, שולט בתחום ההתמחות של אותה עמותה. קידומו לא יהיה כרוך בתהליך גיוס יקר וממושך. בנוסף, פעמים רבות קידומו לתפקיד המנכ"ל ישמור על יציבות ועל שקט פנים ארגוני.

אבל- וכאן אנחנו מגיעים לרצוי – הוועד המנהל צריך לשאול את עצמו כמה שאלות מפתח:

האם זה הצעד הנכון ביותר לארגון? האם זה הצעד הנכון ביותר לאותו עובד שעומד בפני קידום? האם מספר 2 ניחן באותם מאפיינים ביצועיים, ניהוליים ואישיותיים שנדרשים לביצוע התפקיד? האם המנכ"ל הכשיר את מספר 2 וסלל לו את הדרך להחליפו?

האם הרוח הנושבת בארגון מצד העובדים וההנהלה בשלה להכניס מנכ"ל מחוץ לארגון?

מכאן אנחנו רואים שלא תמיד נכון לקדם את מספר 2 לתפקיד המנכ"ל. ההחלטה צריכה להיות תלויה בכמה גורמים:

קודם כל מוטיבציה – האם המנהל המקצועי בכלל רוצה באמת ובתמים לשנות מסלול קריירה ואופי עיסוק ולעבור לעמדת המנהל הבכיר שמתרחק מהפן המקצועי ועסוק יותר בניהול ( תקציבים, פיתוח משאבים, יצירת שותפויות, חזון ומדיניות)? או שאולי עושה זאת מתוך אילוץ, כי לא נעים לו כי "נקרא אל הדגל" אבל לאורך הזמן לא הוא ולא הארגון יהיו מרוצים מכך?

אלמנט נוסף הוא השלב בו נמצא הארגון כרגע מבחינת ההתפתחות שלו. אם הארגון בשלב של מיסוד ומעבר ממיזם חברתי קטן לעמותה שמתמקצעת בתחומה– אז יתכן שאופיו הבירוקרטי והביצועי של מספר 2 יתאים לשלב זה, אך אם הארגון הינו בשלב שנדרשת יזמות, בנייה, "חלומות" – אז יתכן שרצוי להכניס לארגון מנכ"ל חיצוני שמאופיין ביכולות הללו.

האלמנט האחרון הוא כמובן מידת ההתאמה האישיותית והמקצועית של אותו סמנכ"ל/מנהל מקצועי להכנס לתפקיד של מנכ"ל.

מאת טלי שטיינברג, פסיכולוגית במתאם – פיתוח משאבי אנוש בארגונים חברתיים.

 

מחשב נייד עכבר ומכשירי כתיבה

מחפשים עבודה או חוזרים לשוק העבודה- מאיפה להתחיל?

אל משרדנו הגיעה רחל, מועמדת בתחילת שנות ה40 לחייה, בעלת ניסיון רב בתחום הניהול בעמותות אשר עבדה 16 שנים רצוף בעמותה מסוימת, היא החלה את עבודתה בעמותה כרכזת מתחילה והתקדמה עם השנים עד שהגיעה לתפקיד ניהולי בכיר. בשנה האחרונה העמותה נקלעה לקשיים פיננסים ולכן על רקע זה נערכו צמצומים ורחל פוטרה מעבודתה. מעבר למשבר הנפשי והקושי העצום להתמודד עם סוגית הפיטורין עצמה עומדת בפני רחל סוגיית חיפוש העבודה. רחל עובדת מסורה, אשר אהבה מאוד את מקום עבודתה אך מעולם לא חיפשה מקום עבודה חלופי, מיותר לציין שבפעם האחרונה שרחל חיפשה עבודה האמצעים לחיפוש היו בעיקר דרך העיתונות הכתובה כך שרחל אינה מכירה כלל את אמצעי החיפוש האינטרנטיים מהצד של מחפש העבודה (כמנהלת היא חיפשה עובדים), איך לכתוב קורות חיים, איך להיות בצד המרואיין ולדעת לענות על שאלות קשות ובכלל- "מה עושים בפרקטיקה של חיפוש העבודה"?

ממש ממש לא פשוט….

למועמדים דוגמת רחל אנו מציעים קודם כל לשבת ולחשוב לאיזה תפקיד בא להם לקום בבוקר?

להן  מספר נקודות למחשבה:

 לאיזו סביבת עבודה מכוונים? סביבת עבודה אינטימית/משפחתית/ חברה גדולה?

במה אני טוב/ה ובמה פחות? חשוב לדעת מראש למפות באופן אישי את היכולות והכישורים האישיים ולא לחכות לשאלות הקשות שיגיעו בזמן הריאיון. מועמדים שלא התראיינו תקופה ארוכה חייבים "להתאמן" על יכולות השיווק העצמיות שלהם ולא לקחת כמובן מאליו יכולת לשלוף תשובות לשאלות קשות.

האם אני מכוונ/ת לתפקידים דומים לאילו שביצעתי בעבר או שמא אני פתוח/ה לאפיקים חדשים?  במקרה שהכוונה היא למצוא תפקידים זהים הרי שהבעיה פחות קשה אולם במידה ובוחרים לפנות לתפקידים אחרים יש לבדוק לאילו תפקידים תהיה התאמה טובה. כך למשל במקרה של רחל, היה לה בכלל חלום יום אחד להפוך לעצמאית ולנצל את הקשרים שאותם צברה במהלך השנים ולכן עליה לבדוק אם היא מוכנה לכך, האם תהיה מסוגלת להצליח ללא מסגרת ארגונית, האם מוכנה להשקיע את מרצה בשיווק של העסק החדש שלה, האם היא מוכנה לוותר על היציבות הכלכלית היחסית שיש לעובד שכיר וכדומה.

תאום ציפיות- עוד בשלב החיפוש על המועמד/ת להתאים את ציפיותיו/ה לשוק העבודה. כך למשל עלינו להתאים את ציפיות השכר שלנו לשכר המוצע במשק לתפקידים שאנחנו מחפשים. מומלץ לחפש באינטרנט סקרי שכר ולבדוק מה השכר הממוצע במשק לתפקיד בוותק שלנו. בנוסף חשוב מאוד להתאים את ציפיותינו ממקום העבודה, מהגדרת התפקיד וכדומה לתפקיד המוצע ולהציף את ציפיותינו כבר בשלב הראיון למשרה על מנת לא לבזבז לשני הצדדים זמן מיותר במידה והציפיות אינן תואמות.

אז איך עושים את זה??

בשלב הראשון המלצנו לרחל לכתוב קורות חיים חדשים. חשוב לזכור כי עלינו להתייחס לקורות החיים כמסמך שיווקי לכל דבר שמטרתו היחידה היא-להביא אותנו לראיון עבודה!!

מעבר לכך ניתן היום למצוא באינטרנט מגוון פורמטים קבועים עליהם ניתן "להלביש" את פרטי קורות החיים שלנו.

בשלב הבא נרשם לאתרים לחיפוש עבודה. כדאי לבצע חיפוש אינטרנטי של אתרים אליהם ההרשמה חינם ולתת להם צ'אנס לפני שנבחר לשלם לאתר מסויים אחר.

לבסוף, כשהתוצאה המיוחלת מגיעה וזימנו אותנו לראיון עבודה עלינו להתכונן אליו היטב. ראשית עלינו ללמוד היטב את הארגון אליו אנחנו מגיעים ואת התפקיד המוצע ,
למועמדים דוגמת רחל, שחזרו לשוק העבודה לאחר מספר שנים, חשוב לזכור להתאים את שפתם לשפה הארגונית החדשה. לאחר 15 שנה בארגון אחד, רחל דיברה את השפה הארגונית של הארגון הקודם שלה. חשוב להיות מודעים לעובדה כי ישנם נהלים ו/או כללי התנהגות ארגוניים שיהיו שונים לחלוטין מאלו שהורגלנו אליהם ועלינו להיות מוכנים לקבל את השינויים הללו.

אנו במתאם נשמח לעמוד לרשותכם בסיוע בכתיבת קורות חיים ו/או לתאום פגישת ייעוץ פרטנית.

דרך צלחה!!!

נכתב ע"י אושרת סרוסי, מאבחנת ויועצת משאבי אנוש במתאם-לפיתוח משאבי אנוש בארגונים חברתיים.

 

בחורה יושבת וכותבת קורות חיים

טיפים לכתיבת קורות חיים מוצלחים

למה אף אחד לא חוזר אלי? המשרה הזו תפורה עלי! יש לי את כל הכישורים והניסיון הדרוש!

ברוב המקרים הסיבה לכך היא מאוד פשוטה – קורות החיים פשוט לא כתובים טוב "לא עוברים "מסך קריאה ראשוני" וחבל.

קורות החיים שלך הם כרטיס הכניסה שלך לארגון, המפגש הראשון עם המעסיק הפוטנציאלי. לקורות החיים חייב להיות היום מימד שיווקי ברור על מנת לעבור את סף הסינון הראשוני. זה לא סוד שהתחרות על כל משרה היא גבוהה ולכן כשהתלות בנייר קורות החיים היא כל כך גבוהה כדאי מאוד גם להשקיע בהם את מירב תשומת הלב 

העיקרון הזה נכון בעיקר אם המשרה היא ניהולית והכיוון הוא להתקדם! הרבה מועמדים חושבים שברגע שהגיעו למשרה ניהולית הרי שהיא מספרת בעד עצמה. זה אינו נכון, המגייס לא יכול לדעת את פרטי התפקיד הקודם ללא פירוט נכון.

חשוב לשים לב לעקרנות הבאים:

  • פורמט 
    לכל משרה המוצעת כיום במשק יש מאות רבות של מועמדים שיענו למודעה. בכל זאת על מנת להתבלט ולזכות לפחות להגיע לשלב המיון הראשוני, צריך להקפיד על כתיבת קורות חיים קצרים, מנוסחים היטב וממוקדים. הגראפיקה צריכה להיות ברורה, בלי עודף צבעים, מסודרת, עם פונטים אחידים.

  • כתיבת הפרטים האישיים 
    שם פרטי, שם משפחה, דרכי התקשרות- טלפון ומייל, עיר מגורים. אין צורך בכתיבת ת.ז, מספר אישי מהצבא או מצב משפחתי (נשוי באושר ל...), כדאי גם לא להעמיס בפרטים כמו מגורים ברחוב היסמין 2 דירה 3 כניסה ב, מיקוד ות.ד. אם המעסיק יפנה אליך הוא יעשה זאת סביר להניח בנייד קודם כל.

  • השכלה
    בהתאם לגיל ולניסיון כדאי לציין השכלה הגבוהה בלבד, גם כאן אין צורך לפרט את מגמת המוזיקה בתיכון ואת ביה"ס לטבע היסודי. כמו כן, לגבי קורסים כדאי לציין רק קורסים הקשורים באופן ישיר למשרה המבוקשת (העובדה שעשית קורס אקסל בסיסי בעבודה לפני שלוש שנים פחות רלוונטית למשל).

  • שרות צבאי
    בהתאם לגיל ולזמן שעבר מאז השירות הצבאי. אם מדובר במשוחרר/ת טריים אזי כדאי להרחיב במעט אודות התפקיד אולם אם עבר זמן רב, ניתן לציין בשורה אחת. אם התפקיד היה משמעותי באיזו שהיא מידה לתפקיד שאותו אתם מחפשים כיום, ניתן להרחיב בכמה מילים. אפשר לוותר על תיאור תפקיד מש"ק כוננות לפרטי פרטים.

  • ניסיון תעסוקתי
    זהו החלק העיקרי והחשוב ביותר בקורות החיים שלך! לחלק זה יש להקדיש את מירב המחשבה והתכנון. כדאי להתחיל בסדר כרונולוגי יורד, החל ממקום העבודה האחרון-הגדרת התפקיד, שם החברה ופירוט של מס' נקודות על תחומי האחריות שלך בתפקיד.מקומות עבודה שפחות רלוונטיים לתפקיד כדאי לציין בשורה אחת בלבד (את תפקיד ההדרכה בגיל 15 בתנועת הנוער אפשר להשמיט). שימו לב – המידע שיוצג פה חייב להיות אמין ומדויק שכן אחר כך יבחנו אי הדיוקים בו לאור התשובות הראיון ובשיחות עם ממליצים.כדאי לשים לב שמראיינים בודקים בדרך כלל: עיקביות , רצף שנים, תקופות העסקה ולדייק בנושאים אלו.

  • שונות
    אפשר לציין ידע ושליטה בשפות, הכרות עם תוכנות מחשב ייחודיות, התנדבות לארגונים חברתיים או מעורבות חברתית ואזרחית, או אפילו תחביב ייחודי – פה כדאי להוסיף נושאים שיכולים לשפוך אור חיובי נוסף, מימד לשיחת הרחבה, עניין. 

מתאם רואה מניסיונה כיצד קורות חיים טובים משפרים את סיכויי המועמד להגיע לראיונות ולהתקבל למשרות לפיכך אנו מציעים עזרה מקצועית בכתיבת קורות חיים.

קבוצת אנשים באולם הרצאות

 הארגון מצמצם בכוח אדם? למדו כיצד לעשות זאת נכון

המגזר השלישי אינו נוטה למהר בפיטורי עובדים בהשוואה למגזר העסקי שכן תפיסת ארגונים חברתיים בעצם העסקתם חובה שמעבר ליחסי עובד ומעביד, אבל בסופו של דבר גם ארגונים חברתיים מגיעים להחלטות על התייעלות, קיצוץ בתקציב, לעיתים סגירה של פרויקטים / פעילויות / שלוחה או סניף. נראה כי חווית הפיטורים בארגונים חברתיים יכולה להיות חזקה יותר מארגונים עסקיים בהם בעיקר "עושים ביזנס" בעוד שבארגונים חברתיים העובדים "נותנים את הנשמה ואת הלב", משקיעים מעבר לשעות, נקשרים לילד/ לקשיש/ לחולה ומרגישים שהעבודה היא שליחות. בתקופה האחרונה, אנחנו מזהים במתאם עלייה בהיקפי המועמדים המגישים מועמדות למשרות השונות, כשחלק מן המועמדים פונים אלינו לאחר פיטורים ממקום עבודתם הקודם.

רקע פסיכולוגי על חווית הפיטורים…

בהסתכלות פסיכולוגית על חווית הפיטורים נהוג להתייחס לאירוע הפיטורין כאירוע מכונן וטראומטי עבור המפוטרים, כמו גירושין ומוות של אדם קרוב (על פי מודל "חמשת שלבי האבל" של הפסיכיאטרית אליזבת קובלר-רוס). העובדים המפוטרים יכולים לעבור בתגובתם לאירוע הפיטורים תהליך שמתחיל בהכחשה של הקושי, אולי אפילו אופוריה מעצם החופש והשינוי לא ללכת לעבודה כל יום ומסתיים בהשלמה וקבלה של המצב החדש. בדרך מההכחשה אל הקבלה יכולים לעבור המפוטרים גם שלבים של כעס ודכאון. בפיטורין יש בעצם ניפוץ של החוזה הפסיכולוגי בין העובדים לארגון, בין האמון שנתנו העובדים בארגון לבין הביטחון התעסוקתי שסיפק להם הארגון. דבר זה מייצר אצל העובדים תחושות של חוסר אמון, בגידה, אובדן הביטחון העצמי והמקצועי. עובדים מפוטרים שעבדו שנים רבות באותו ארגון, נתנו מבחינתם את הנשמה ואת הלב. לפתע הם מוצאים את עצמם כאילו הם "נזרקו מהבית". בעמותות תחושת הפגיעה האישית, אפילו השפלה ו"בגידה" הן נפוצות בעיקר בגלל הדגש על אווירת משפחתיות ועל "העמותה כבית".

ובתכלס...

חלק מהמפוטרים, בעיקר מי שעבדו למעלה מ-5 שנים במקום העבודה הקודם, פחות מכירים את שוק העבודה הנוכחי – היצע המשרות המוצעות, כלים עכשוויים לחיפוש עבודה בדגש על האינטרנט ורשתות חברתיות, נטוורקינג – איך יוצרים לעצמנו רשת קשרים משמעותית, דגש על שיווק עצמי, איך נכון לכתוב את קורות החיים, איך נכון להתנהל בתוך ראיון עבודה ובמבחני מיון נוספים כמו מרכזי הערכה.

חשוב לציין כי לאחר מספר שנים באותו תפקיד ניתן גם להסתכל על תהליך חיפוש העבודה כהזדמנות להכיר תפקידים חדשים בשוק ו/או לשקול הסבה ושינוי מקצועי. למשל יש מפוטרים שבוחרים לאחר שנים רבות כשכירים לפתוח עסק עצמאי או ללמוד מקצוע חדש.

במתאם אנחנו מציעים לארגונים שנאלצו לפטר עובדים ליווי אישי לעובד/ת המפוטר/ת שנעשה בשתי פגישות אישיות בהן אנחנו עוברים על קורות החיים, עושים הכנה לראיון עבודה, מדברים על כלים לחיפוש עבודה ותוך כדי גם מאפשרים חוויה של ונטילציה למול גורם מקצועי שהינו מחוץ לארגון.

לארגון ולמנהלים העומדים לפטר עובדים אנחנו מציעים ליווי בבניית מודל לתהליך פיטורין הוגן, מוסדר, תוך תשומת לב גם להיבטים בדיני עבודה ותוך התייחסות משולבת ברמת המיקרו – כיצד מומלץ להתנהל למול המפוטרים וכיצד ניתן לסייע להם לאחר הפיטורים – ולרמת המאקרו – איך להשאיר מה שפחות "פצועים בשטח" מבחינת החוויה של המנהלים המפטרים והעובדים הנשארים, כיוון שפיטורין עשויים להחוות כטראומה לכלל הארגון ולא רק למפוטרים עצמם.

למידע נוסף על שרותי "מתאם" בנושא ליווי תהליך פרידה מארגונים This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

נכתב ע"י טלי שטיינברג, פסיכולוגית ויועצת משאבי אנוש ב"מתאם".

 

טלפון:03-3730090/1/2  |    office@mitam-hr.org  |