אדלה חכמי בית איזי שפירא

אדלה חכמי - על פיתוח המנהלים הלכה למעשה בבית איזי שפירא

תהליך פיתוח המנהלים בבית איזי שפירא, חידד את תפקיד המנהל בארגון, הבהיר ותיקף את החלוקה לדרגי הניהול, העמיק את ההבנה של העולם הניהולי הפנימי והחיצוני וגיבש את שכבת המנהלים

 

אדלה חכמי, מנהלת משאבי אנוש בבית איזי שפירא מדברת על הבחירה להעביר קורס פיתוח מנהלים פנימי לארגון,

על הצורך שהוביל לבנייתו ועל התובנות שהופקו אחרי.

תחילה, מאין עלה הצורך לייצר תהליך פיתוח מנהלים בארגון?

תהליך הפיתוח הארגוני היה מספר שנים בחשיבה הארגונית ובכל פעם קיבל נפח או תפיסה שונים עד שהתקבע לתהליך שבסופו של דבר עשינו.

התהליך נבנה על רקע שינויים ארגוניים פנימיים והשפעה של שינויים חיצוניים שהובילו לבניית אסטרטגיה ארגונית חדשה. אסטרטגיה הנובעת מתוך התפיסה כי ארגון השואף למצוינות ולחדשנות, מחוייב לתת תשומת לב מיוחדת, ולהציב כאחת מהמטרות המרכזיות שלו את פיתוח ההון האנושי.

שכבת המנהלים ספגה את מירב השינויים הן המבניים והן של תפיסת תפקידם. מצד אחד, בעקבות רצון לייעל תהליכים חלק מהמשימות שהיו בעבר באחריות מנהלי המחלקות הועברו למחלקת משאבי אנוש. המחלקה הפכה לגורם המרכזי בארגון שהוביל תהליכי גיוס וקליטת עובדים, נהלים, חוזים, ותחומים נוספים  שקיבלו הבניה וסדר והוטמעו בארגון בצורה מובנית.ומצד שני, היה רצון להעצים את המנהלים, להעניק להם סמכויות נוספות ולשמר אותם כבעלי "ראש גדול". המנהל נדרש לניהול מקצועי ברמה גבוהה, אחריות לתקציב המחלקה ועמידה ביעדים כספיים תוך שימת דגש על פיתוח והשקעה בהון האנושי של מחלקתו.

הרעיון ליצירת תהליך הכשרה ופיתוח מנהלים נבע כאמור משינויים מבניים בארגון שיצרו מספר שכבות ניהול שונות. חלק מהמנהלים היו אמנם אנשי מקצוע מובילים בתחומם אך היו חסרים ביכולות ניהול. נוסף לכך, הצטרפו מנהלים צעירים יותר לארגון מבחינת גיל וניסיון ניהולי והיה צורך בתהליך שיחבר את כל שכבת המנהלים וייצר שפה ניהולית, ארגונית משותפת לכולם. היה לנו חשוב לתפור את "החליפה" בהתאמה למידות שלנו ולארגון שלנו.

התהליך החל באיתור הצרכים בשטח על ידי ראיונות אישיים ודיוני הנהלה במטרה לגבש את פרופיל המנהל והבנת הכלים הנדרשים לו לביצוע התפקיד.

בסופו של דבר התגבשנו לרעיון של תהליך פיתוח למגוון המנהלים השונים כדי ליצור את החוויה המשותפת, לגבש את המנהלים ולייצר רמה ניהולית בארגון.

האם נתקלתם בהתנגדויות או דילמות במהלך התהליך?

טרם תחילת התהליך חלק מהמנהלים הבכירים הביעו התנגדות בטענה כי הם אינם רואים צורך אישי בתהליך פיתוח שכזה  וכי תכנים דומים כבר הועברו להם בעבר בקורסים או בסדנאות כאלה ואחרות. בנוסף, נתקלנו בקושי לגיוס התקציב עבור התהליך ולהעמיד אותו מרכזי בסדר העדיפות הארגוני בבניית התקציב השנתי. התנגדויות אחרות היו של לוחות זמנים צפופים והאפשרות להקדיש זמן לפיתוח אישי.

כיצד התמודדתם?

הוקם צוות פיתוח משתף כדי להיערך להתנגדויות ולסחוף את המנהלים.  בין היתר ראיין הצוות מספר מנחים חיצוניים וכך עברנו תהליך משותף כאשר בסופו נבחרו שני מנחים שיובילו את התהליך בקו ויחד עמם גיבשנו את מטרות, ועשינו עבודה משותפת לגיוס המנהלים. המנחות שנבחרו הגיעו מתוך חשיבה רחבה ולא קונקרטית.

מדובר היה בתהליך שנתי ולכן קבענו שתהיה וועדה מתוך המנהלים שתלווה את תהליך הפיתוח יחד עם המנחות כדי לקבל משוב שוטף על ביצוע ההכשרה בשטח.

המפגשים התקיימו אחת לשבועיים למשך יום שלם כאשר רוב הידע והכלים הועברו בהרצאות פרונטאליות ובמליאה.  חלק מההכשרה נעשתה בקבוצות שחולקו לפי מדרג ניהולי, וחלק בוצע  גם בעבודה פרטנית מול  המנחות כאשר מספר מנהלים הציגו את התוכנית שלהם בפני שאר המנהלים.

בסופו של דבר החלק שתפס את הנפח המשמעותי ביותר היה דיון בקשר לדילמות מקצועיות בדרגים השונים, פיתוח תפיסה ניהולית משותפת, יצירת שפה ושיח ארגוני והעשרה וידע לגבי המגזר החברתי.

נוסף לכך ניתנו כלים בנושאים פיתוח פרקטיקה ניהולית כגון: ניהול ישיבות צוות, ניהול קונפליקטים, ראיונות לעובדים, משוב וכו'.

לסיכום, אילו מסקנות עלו מתוך התהליך?

למדנו שמצד אחד אפשר ורצוי לשנות ולהשתנות תוך כדי תנועה וצריך לפעול בגמישות, גם לגבי המטרות שהוצבו וגם לגבי התהליך, מצד שני ככל שהתכנון היה טוב ומעמיק מראש, הקורס התנהל בצורה מקצועית וטובה וניכר כי התוצאות נראו כבר בשטח.

כתוצאה מהתהליך תפקיד המנהל בארגון הפך ברור יותר, החלוקה לדרגי ניהול נתנה תוקף לתפקיד והבנה של העולם הניהולי, שכבת המנהלים התגבשה יותר ואף היו מחלקות שביצעו שינוי מבני בעקבות תובנות שעלו מתוך הקורס.

המשוב שנאסף לאחר מכן היה מאוד חיובי והיום מנהל שמצטרף לסגל המנהלים של בית איזי שפירא מקבל הכשרה והעשרה בפורום מצומצם יותר של מנהלים חדשים המתכנס במטרה לקבל תמיכה קבוצתית ולחלוק דילמות משותפות. פיתוח ארגוני הוא תהליך שאינו מסתיים,  אבל במבט לאחור, תהליך פיתוח זה היה תהליך הכרחי ובעל תוצאות פרקטיות ואפקטיביות הנראות לעין גם כיום.

טלפון:03-3730090/1/2  |    office@mitam-hr.org  |